「意思決定したら動く！」という記事で述べているとおり
「意思決定したら動く！」ことがとても大事です
「良くなる」ために「やること」を決めても
「動く」ことをしなければ 良くなりません
しかし 「良くなる」ために決めた「やること」は
本当に「良くなる」行動なのでしょうか？
その行動が「良くなる」行動でなかったら 嫌ですよね
ということで 「課題を生み出している真の原因」について
数回に分けて解説します
経営が厳しい会社の社長との打ち合わせでよくある風景
（以下は 割愛している部分もありますが やり取りのごく一部です）
（守秘義務に抵触するような情報は記載しておりません）
社長「資金繰りが厳しいんですが どうすればいいのでしょうか？」
けいぞう「社長が思い当たる“原因”を解消していくと良くなるはずです」
社長「原因と言われていても・・・
営業は今いる従業員たちが 一生懸命頑張っているし
製造だって 同じように頑張ってくれているだろうし
経理は 綱渡りの資金繰りをどうにか回してくれているし
やることはやっていると思うんですが・・・」
けいぞう「そうですね 皆さん 楽（らく）しようとして知る人は いないですよね」
社長「そうなんですよ！私だって成功した今までのやり方を毎日毎日一生懸命やっているんですよ！」
けいぞう「そうですよね 社長自身が経営が厳しいということを一番分かっていらっしゃいますよね」
社長「それなのに 経営は良くなるどころか どんどん悪くなっていく・・・」
けいぞう「社長 少しお時間はいただきますが あることを試してみませんか？」
社長「少しでも早く経営を良くしないといけない 少しでも時間が惜しいので
新規取引先を開拓するために トップ営業するために外出したいのですが？！」
けいぞう「本日の打ち合わせで申し上げたこと 覚えていらっしゃいますか？」
社長「何でしたか？」
けいぞう「こんな内容でしたよ」
社長「資金繰りが厳しいんですが どうすればいいのでしょうか？」
けいぞう「社長が思い当たる原因を解消していくと良くなるはずです」
社長「そうでしたね そうなんです！
資金繰りが厳しいので
営業力を強化するための 営業職員の増員はできないし
製造ラインを増やすための 設備投資だってできないし
経理は売上を生む部署じゃないので 人員削減を考えないといけないし
少しで売上を増やさないと 資金繰りは厳しいままなんです！」
けいぞう「そのとおりですね
しかし 「資金繰りが厳しい」という“課題”を生み出している“原因”は
何なのでしょうか？」
社長「売上が減っているからでしょう！
だから 営業職員を増やして 営業訪問先を増やして 少しでも受注したいんです！」
けいぞう「「資金繰りが厳しい」という“課題”を生み出している“原因”は
本当にそれだけなのでしょうか？」
社長「えっ？！」
けいぞう「先ほどの社長のお話ですと
“課題”
「資金繰りが厳しい」
“原因”
「営業職員が少なくて営業訪問先が足りないので受注が十分ではない」ので「売上が減っている」から
図に示すとこのような流れですね」
社長「そうです！資金繰りをよくするためには売上を増やさないといけないんです！」
けいぞう「しかし この原因だけであるとすると 「資金繰りが厳しい」という“課題”は解消できませんね」
社長「どういうことですか？」
けいぞう「「営業訪問先数が少ない」のは 「営業職員が少ない」からですよね」
社長「そうですよ！以前は営業職員が現在の倍いましたよ！
しかし 経営難でリストラせざる得なくなったり
優秀な職員を引き止めるのに十分な昇給などもできなくなったので」
けいぞう「営業職員を増やすためにも 資金が必要ですが
そもそも「資金繰りが厳しい」のであれば 解決しようがなくなりますね」
社長「だから 相談しているんですよ！！」
けいぞう「“課題”を生み出している “真の原因”を見える化しませんか？
少しお時間はいただきますが」
社長「今の「資金繰りが厳しい」状況から抜け出られるのであれば やってみます！」
けいぞう「そのためには 主要な役員の方 職員の方にも同席いただきますが よろしいですか？」
社長「えっ？！ いやいや そこまでしなくても」
けいぞう「社長は 会社のすべてのことを 知っていらっしゃるんですか？」
社長「もちろん！社長だから当然知っているつもりです」
けいぞう「では 主要な得意先の窓口担当者は誰で 先方はどんなことを望んでいらっしゃるんですか？」
社長「それは当然 うちの会社の商品が欲しいに決まっているでしょう」
けいぞう「なぜ 当社の商品が欲しんでしょうか？」
社長「・・・・うーん・・・・」
けいぞう「当社の主要な商品の製造数量と販売数量はご存知ですか？」
社長「そんなことは製造業であれば知っていることが当然でしょう！」
けいぞう「現在の製造現場で抱えている“課題”は何ですか？」
社長「製造設備が頻繁に故障しているから 納期に間に合わせるのが大変そうですねね」
けいぞう「それ以外に納期に間に合わせるのが大変な“原因”はなんですか？」
社長「・・・・うーん・・・・」
けいぞう「会社の組織は それぞれの部署がそれぞれの役割・責任を果たすように作られているため 自分の役割以外のことは 意外と知らないものなんですよ」
社長「そうですね」
けいぞう「当社が抱える“課題”は「資金繰りが厳しい」だけではないかもしれません」
社長「それぞれの部署が抱え込んでいるかもしれないんですね」
けいぞう「そのとおりです
それだけではなく
それぞれの“課題”や“原因”が
他の部署の“課題”や“原因”を
生み出しているかもしれません」
社長「そうかもしれませんね」
けいぞう「だからこそ 主要な役員の方 職員の方にも同席いただき
当社の「経営が著しく悪化している」という“課題”と
その“原因”をしっかりと見える化することで
改善のための具体的な行動を決定し 動くという段取りが必要です」
社長「闇雲に「営業訪問数を増やす」という行動をとる前に
解決すべき“課題”とその“原因”をしっかりと見える化して
その“原因”を取り除くための行動を決定し 動く！ですね！」
けいぞう「そのとおりです！！！」
この会社は これから「課題解決のための意味のある打ち合わせ」を始めていきます
あなたの会社はいかがでしょうか？
解決すべき“課題”とその“原因”をしっかりと見える化できていますか？
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ReHug代表の本永敬三が
ファシリテーターとして会議などに同席することで
会議をより活性化し 議論だけではなく
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事業再生・経営改善の局面では
特にコミュニケーションが十分に取れない状況になっていますので
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そうすることで主要な役職員の方々の「十分な議論」で「課題を共有」することで
改善に向けた一体感が育まれていき
計画の実現可能性を高めることができます
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